Dijital gündemi kim yönetmeli?

Zaman akıp gidiyor. Dijital hız hızlanıyor ve birçok kuruluş dijital gündemleriyle programın gerisinde kalıyor.

Planları, ERP’yi dağıtmaktan (dijital mi?) sahaya asla girmeyen bir robot ordusu geliştirmeye kadar uzanan eylemleri içeriyor.

Bunu bu kadar zorlaştıran ne?

Çok sayıda işletme, yerel veya edinilmiş dijital varlıklarla değer üretmek için doğru hedefleri belirleyemiyor ve bu başarısızlık çoğunlukla uygun liderlerin eksikliğinden kaynaklanıyor.

Oyuna liderlik eden BT ile ilgili sorun mu var?

Çoğu firmada bilgi teknolojisi, amacı hizmetleri ve teknolojiyi metalaştırmak olan bir destek rolüdür. Müşteriye dönük bir taahhüdün olmaması, yeni çalışma yöntemleri (işbirliği) ve işlemlerin hızlandırılması ve düzenlenmesi (kontrol) için ek karşılaştırma kriterleri, harcamaların azaltılmasından daha düşük bir önceliğe sahiptir.

Sonuç olarak, dijital gündemden sorumlu CIO’lar ve CTO’lar, nihayetinde müşterilere fayda sağlayacak ve kuruluş için daha yüksek bir değerle sonuçlanacak projeleri desteklerken temkinli bir yaklaşım benimseme eğilimindedir.

O zaman neden müşteri odaklı işlevler başarısız olur?

Dijital dönüşüm gelir odaklıdır. Bu, başlangıçta doğrudur.

Dijital bir yolculuğa başlamanın en iyi yolu, mevcut veya yeni ürün ve hizmetleri dijital kanallar aracılığıyla satmaktır, bu nedenle pazarlama veya satış liderlerinin dijital gündemi yönetmesine izin vermek mantıklı görünüyor.

Bu, başlangıçta iyi çalışıyor çünkü bir süre için dijital ışıltı hem müşterileri hem de iç paydaşları baştan çıkaracak. Ayrıca, üstüne yeni dijital gelir akışları ekleneceği için paraya değecek izlenimi bırakacaktır.

Mantıklı ama yeterli değil. İki ana neden:

1. Satış veya gelir liderliği, uzun vadede dijital yetenekleri geliştirmek için gerekli olan operasyonel yönleri gözden kaçırıyor.
2. Zamanla, sınırlı iç kaynak yetenekleri dijital kanalın büyümesini sınırlayacak, gelir artışını sürdürmek giderek zorlaşacak ve paydaşların sponsorluğu kaybolacak.

Çalışan bir dijital dönüşüm, satış kanallarının dijitalleşmesinin ötesine geçer.

Yeni dahili ve harici yeteneklere değer katmak, ekosistem (müşteriler, kullanıcılar, ortaklar) içinde yeni etkileşim yolları ve gelir elde etmek için özel iş desteği sağlar.

Yeni tanımlama ve dahil etme değer yayları Pazarı takip etme ve yeni müşterilerin ihtiyaçlarını hayal etme hızını ve esnekliğini kolaylaştırmak için organizasyon ve değişim yönetimi gerektirir.

Başka bir deyişle, dijital gündemi yönlendirmede dış bakış açısı hakimse, kurumsal mimari zayıflayacak ve dijital faaliyetleri destekleyemeyecekti.

Dijital gündemi kim yönetmeli?

İdeal aday, doğrudan müşteri odaklı sorumluluklara sahip dahili bir operasyonel görüşe sahip olmalıdır. Ayrıca operasyonel engelleri anlamak ve bunlara karşı duyarlı olmak için yeterli alan uzmanlığına sahip olmalıdır. Son olarak, içsel ve dışsal bakış açılarını birbirine bağlayarak potansiyel, henüz tanımlanmamış gelecekteki ihtiyaçları karşılama olasılığını artırmak için gerçek hayal gücü ile donatılmalıdır.

Bunun ana nedeni, yeni teknolojilerin kolaylaştırıcı olmasına rağmen, dijital dönüşümün ancak maliyet düşürmeden ziyade yeni gelir akışlarının peşinden koşmaya daha fazla önem verilmesi durumunda gerçekleşmesidir.

Verimlilik ve Etkililik dikkat çeken katalizörlerdir, erken faydalar sağlayabilirler, ancak en önemli şey değillerdir. değer yayları bu dönüşümü sürdürecekti.

Dahili ve harici işbirliğini mümkün kılmak, denetlenebilir standartlara dayalı müdahalesiz bir kontrolü teşvik etmek ve yeni konseptler tasarlamak, dijitali bir devrim yapan şeydir ve öngörüden daha fazla yaratıcılık gerektirir.

Sonuçlar

Bir firmanın pazarlama, satış ve operasyonlarda gelenekselden dijitale geçişi, teknolojilerin çok ötesine geçen bir organizasyonel çaba gerektirir.

Dijital tempo daha da hızlanacak, bu nedenle dijital organizasyonlarını çok yüksek bir kadansla yeniden işleyen firmalar rekabette zemin kaybediyor ve daha fazla şansı olmayacak.

Endişeniz ne olursa olsun (gelir, paylaşımlar, maliyetler), dijital dönüşümünüzü doğru yapma zamanı geldi.

İşletmelerin gelecekteki dijital başarısı, sadece şimdi seçtikleri teknolojilere bağlı olmayacak. Elde ettikleri verimlilik düzeyi ile ölçülmeyecektir. Bu, gelecekteki gereksinimleri tahmin etme kapasitesine bağlı olacaktır. Sadece gerçek bir liderlik mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlar arasındaki bu dinamik dengeyi koruyabilir.

Çok sayıda yetkin BT ve gelir lideri dijital bir strateji oluşturamıyor. Performansa takıntılı olarak, zaman içinde değer oluşturma hedefinden saparak, önceki rolün kazanılmış uzmanlığını bir pusula olarak kullanırlar.

Dijital çoğunluğa göre birinci sınıf yoktur. Dijital dönüşüm, sürekli öğrenmeyi ve gelişmeyi gerektiren bir inovasyon yoludur.

Dijital liderler, talepleri ve beklentileri öngörerek teknolojiyi geliştirmek ile geliri artırmak arasında en uygun dengeyi kurar.

________________________________________________________________

Feragatname: Bu makalede temsil edilen görüşler veya görüşler kişiseldir ve yalnızca makale yazarına aittir ve açıkça belirtilmediği sürece yazarın mesleki veya kişisel olarak ilişkili olabileceği veya olmayabileceği kişi, kurum veya kuruluşların görüşlerini temsil etmez.